Harvard Business Review publicó su primer número hace 100 años con la misión de ayudar a los líderes a poner en práctica las mejores ideas de gestión del mundo. Para celebrar nuestro centenario, pedimos a ocho directores ejecutivos actuales y anteriores de algunas de las principales empresas del mundo que nos describieran las ideas que han impulsado sus propias carreras y organizaciones. Surgieron dos temas: primero, la necesidad de una innovación constante y de pensar de forma innovadora a medida que los mercados se hacen más dinámicos; segundo, la importancia del propósito y de una visión que abarque a todas las partes interesadas. Esperamos muchas más décadas ayudando a los líderes a construir un futuro mejor para los clientes, los empleados, los socios y las comunidades.
Planificar desde el futuro
La mayoría de la gente piensa en el futuro de los negocios a partir del presente. Como humanos, tenemos una inclinación natural a pensar de forma lineal. Sin embargo, este enfoque limita nuestra creatividad e inhibe nuestra capacidad de lograr lo que antes era inimaginable.
Considere una alternativa mejor. Pensando dentro de cinco a 10 años y luego «reproduciendo la película al revés», se libera de las limitaciones de lo que es posible ahora. Puede imaginarse el décimo año y luego averiguar lo que tiene que pasar en el noveno, el octavo, etc. para que la visión se haga realidad.
Utilicé este enfoque cuando era el CEO fundador de Moderna en 2011. Como empresa emergente, no teníamos un pasado en el que basarnos, así que era natural pensar a lo grande en dónde quería estar la empresa en la próxima década y planificar hacia atrás a partir de ahí. Nos aseguramos de que todas nuestras partes interesadas estuvieran alineadas con nuestra visión y dimos tiempo a las personas para que se comprometieran intelectual y emocionalmente con el camino hacia nuestros objetivos.
En los primeros años, esta forma de pensar nos permitió desarrollar con éxito la robótica para la investigación preclínica. Nuestro objetivo era industrializar la capacidad de Moderna para producir ARNm, o ARN mensajeros, que enseñan a las células humanas a producir una proteína que desencadena una respuesta inmunitaria. Empezamos pensando en cuántos ARNm necesitaríamos producir (miles) y en qué tiempo de entrega para que los científicos pudieran experimentar y aprender rápidamente (tres años). Luego, trabajamos hacia atrás para entender lo que tenía que suceder cuando, sin basarnos en modelos o suposiciones del pasado, y diseñamos las plataformas robóticas para cumplir esos objetivos.
Más recientemente, esta táctica nos ayudó a imaginarnos la entrega de una vacuna de mRNA contra la COVID-19 en menos de un año. En ese momento, era una idea descabellada con un cronograma acelerado, pero una vez más lo hicimos pensando hacia atrás. Empezamos con la visión de una vacuna aprobada y trazamos un mapa retrospectivo —mes tras mes en este caso—, desde la autorización del gobierno hasta la finalización de los ensayos clínicos, la fabricación de las vacunas y la selección de secuencias, un proceso integral que normalmente lleva años.
La cronología inversa puede ser una poderosa herramienta de gestión para cualquier organización. Fomenta el tipo de pensamiento sin restricciones que conduce a ideas grandes y disruptivas que impulsan a las empresas, la industria y la sociedad hacia adelante. Este enfoque no es infalible, por supuesto. Puede estancarse por varias razones, como no unir a las partes interesadas en torno a una visión clara y crear un plan que carezca de detalles suficientes. Solo puede lograr cosas irrazonables alineando a las personas, dándoles tiempo para que se involucren y creando un plan de acción sólido.
Una mentalidad centrada en el futuro seguirá siendo un importante motor del crecimiento de Moderna en las próximas décadas. Queremos convertirnos en la empresa de ciencias de la vida más impactante del planeta, y reproducir la película al revés nos ayudará a conseguirlo.
Estrategia impulsada por un propósito
El 8 de noviembre de 1945, el Grupo Mahindra, que entonces tenía apenas un mes, publicó un anuncio en el diario inglés más importante de la India, El Times de la India. No mencionaba ningún producto o servicio. En cambio, enumeró los principios fundamentales con los que operaría la empresa. Destacó el papel del individuo dentro de la empresa y, impreso cuando la Segunda Guerra Mundial llegaba a su fin y el movimiento independentista de la India ganaba fuerza, hacía hincapié en el papel de las empresas en la promoción de una sociedad más cohesionada. Incluía un llamado a la acción para «elevar el nivel de vida de las masas» y hacía hincapié en que «debemos contar con la cooperación de quienes más se beneficiarán: el público en general».
Hoy podríamos llamar a ese anuncio declaración de propósito. Los principios establecidos entonces siguen siendo la base del propósito del Grupo Mahindra y de la forma abreviada que utilizamos ahora para ello: «Levántese». Nuestro lema moderno, perfeccionado a lo largo de las décadas, es «Impulsar un cambio positivo, permitir que las personas crezcan». Es la razón por la que me uní a la organización y es la razón por la que me quedé.
Solo me sorprende la presciencia de los primeros líderes de Mahindra por su compromiso inicial con los principios rectores que hacían hincapié no solo en el éxito empresarial sino también en el bien común. Para 1962, Peter Drucker también escribía sobre «Las grandes empresas y el propósito nacional» en estas páginas, en las que pedía una mayor «responsabilidad social» empresarial. Afirmó que una gran empresa no es «un 'asunto privado' y que solo preocupa a sus accionistas, ejecutivos y empleados», sino que es «un activo comunitario y 'público' en su conducta, sus costumbres y su impacto». Numerosas personalidades de la dirección, como Jim Collins, Charles Handy y Michael Porter, reflexionaron más sobre la ética en la gestión, pasando de la estrategia al propósito, la visión corporativa, la función de una empresa y el valor compartido.
Mientras tanto, Mahindra se mantuvo firme en su propósito y descubrimos que esos principios fundamentales han resistido la prueba del tiempo y nos han guiado en cambios socioeconómicos sin precedentes. Nos han ayudado a destacar en una variedad de negocios, desde la automoción hasta la agricultura, las finanzas y los viajes, a adoptar tecnología de vanguardia y a liderar el avance hacia la mejora de los estándares ambientales y éticos. Por ejemplo, empezamos a desarrollar e invertir en la descarbonización mucho antes de la aparición de los fondos ESG y la inversión socialmente responsable. El cumplimiento de nuestros principios fundamentales ha permitido al Grupo Mahindra no solo mantenerse al día con los tiempos, sino también adelantarse a ellos.
Hay otra línea en ese anuncio que quiero destacar: «Ni el color, ni el credo ni la casta deben impedir un trabajo armonioso». Incluso en la década de 1940, los miembros de Mahindra sabían que, para que la organización tuviera éxito y sirviera a la sociedad, tendría que priorizar la diversidad y la inclusión. Vivimos en un mundo desigual que nos divide unos de otros. Las empresas con un propósito tienen el potencial de crear un mundo más igualitario. Solo cuando permitamos que los demás se levanten, nos levantaremos.
Escuchar como líder
Escuchar es fundamental para un buen liderazgo y una buena gestión; sin embargo, para que sea eficaz, debe practicarse con gran intención.
A lo largo de los años, he aprendido que activo escuchar ayuda a identificar los problemas que resolver, las posibilidades de innovación, los cambios necesarios en los procesos o políticas, las ideas de nuevos productos, las formas de mejorar el servicio de atención al cliente y más.
Como CEO de Walgreens Boots Alliance y anteriormente en puestos de liderazgo minorista, siempre he visitado las tiendas en busca de formas de hacerlas mejores. Aprendo de nuestros clientes y miembros de nuestro equipo.
En 2022, hay muchas formas de hacer un seguimiento de las opiniones de los consumidores, incluso a través de aplicaciones digitales, pero creo que aun así es mejor ver y escuchar los comentarios en directo y en persona. Cuando me enfrento al equipo de primera línea, las ruedas empiezan a girar de verdad.
Al presentarme en las visitas a las tiendas, dejo claro que voy a visitar para escuchar, no para jugar al «Mariscal de campo de los lunes por la mañana» o a una partida de «Te tengo». Quiero entablar una conversación con los miembros de mi equipo y escuchar lo que tienen que decir. Quiero que todos sepan que cuentan con toda mi atención, así que no llevo ningún dispositivo móvil conmigo. Hablamos de los problemas abiertamente y, luego, creamos rápidamente planes de medidas correctivas.
Incluso después de analizar los datos para entender un problema y de trabajar con mi equipo para encontrar una solución recomendada, me reúno con los gerentes de las tiendas para presentarles la propuesta. Pregunto: «¿Tenemos esto, verdad? Respóndelo o destrúyalo, pero dígame cómo se compara esto con su experiencia en la tienda. Estoy escuchando».
Animo a mi equipo directivo a que visite también las tiendas. A veces vuelven y comparten, citando una política o proceso anticuado y diciendo: «No puedo creer que lo hayamos hecho. ¿De verdad nos pareció una buena idea?» Por lo general, es una decisión que tomamos sin ni idea de que perjudicaría la experiencia del cliente. Luego discutimos el problema, lo resolvemos y lo solucionamos en grupo.
Después de una visita a la tienda, suelo enviar una nota a los miembros del equipo con los que me he reunido. Les doy las gracias por compartir sus puntos de vista y por explicar exactamente cómo y cuándo vamos a hacer cambios en consecuencia. Entonces, cuando ven que el cambio se produce al otro lado de la cuerda, saben que sus voces importan y que la innovación y la resolución de problemas de primera línea son muy valoradas.
Como han escrito los estudiosos de gestión en HBR durante al menos una década, el liderazgo es una conversación. La escucha activa puede ser una de sus herramientas más poderosas.
Visión global con ejecución local
Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta cualquier empresa multinacional es cómo mantener su relevancia local y, al mismo tiempo, impulsar las economías de escala y maximizar el alcance global. En un artículo de 1983 publicado en HBR, el profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt abogó por productos estandarizados a nivel mundial. Su contemporáneo, el sociólogo Roland Robertson, postuló en HBR y en otros lugares que la solución era, en cambio, la «glocalización», es decir, adaptar los productos, servicios y prácticas empresariales globales a las leyes, costumbres y preferencias locales.
En L'Oréal, hemos abordado este dilema con un enfoque que denominamos universalización: una estrategia dirigida de forma centralizada que cobra vida mediante la ejecución local. Concretamente, esto significa que nuestros equipos en los mercados individuales tienen un alto grado de autonomía, pero operan en un marco claro y alineado a nivel mundial. Para ello, contamos con una red mundial de centros de fabricación, centros de investigación e innovación y centros de diseño de marketing para desarrollar, fabricar y distribuir productos en varios lugares geográficos.
Fundada en París en 1909, L'Oréal cuenta ahora con un total de 85 400 personas que trabajan en 68 países y presencia en más de 150 mercados. Hemos podido crear una flotilla de marcas verdaderamente globales, desde Maybelline hasta Lancôme y Kérastase, y ofrecer productos hechos a medida para satisfacer las aspiraciones de belleza de los consumidores de todo el mundo.
Por ejemplo, L'Oréal Paris, la marca de belleza más grande del mundo, ofrece una gama completa de productos muy avanzados en cinco categorías: maquillaje, cuidado de la piel, cuidado del cabello, color de pelo y aseo masculino. Al mismo tiempo, nuestros equipos sobre el terreno nos permiten identificar rápidamente las tendencias y los problemas emergentes en los mercados locales, como la preocupación de los consumidores por las manchas oscuras en el sudeste asiático y Latinoamérica o el aumento exponencial de estilistas independientes en Norteamérica. También nos ayudan a detectar oportunidades prometedoras para apoyar las iniciativas locales. Los equipos de la División de Cosmética Activa se esfuerzan por reforzar las asociaciones con los profesionales de la salud y las personas influyentes de la salud en varios lugares geográficos.
Nuestro enfoque fomenta la innovación local, que luego podemos extender a otras áreas del mundo. Este fue el caso de la gama de productos Garnier Bright Complete, incluido el popular sérum de vitamina C, que se diseñó originalmente para los consumidores del sudeste asiático y que ahora es un éxito en México, Francia y muchos otros países.
La asociación equilibrada que tenemos entre los equipos globales y locales fomenta y recompensa el espíritu empresarial, porque cualquier persona, en cualquier lugar, puede marcar una verdadera diferencia. Durante mi carrera, he tenido la suerte de trabajar en nuestras filiales de México y el Reino Unido y comprobar de primera mano cómo una idea de abajo hacia arriba puede tener un impacto en toda la empresa y cómo la adaptación de las ideas, los recursos y la orientación de arriba hacia abajo puede aportar una ventaja adicional a nivel local.
La universalización también sustenta nuestros grandes proyectos de transformación, ya que combina la visión global con la implementación local. Tomemos como ejemplo nuestro programa de sostenibilidad, «L'Oréal for the Future». Si bien trabajamos para lograr el mismo objetivo de proteger la belleza del planeta en todos nuestros mercados, las medidas específicas que se adopten pueden variar según el contexto, las normas y las expectativas locales. A través de nuestros fondos de inversión de impacto, L'Oréal apoya la regeneración de los ecosistemas degradados y la reconstrucción de la biodiversidad, incluidas las iniciativas locales para restaurar los manglares en Kenia, revitalizar 50 000 hectáreas de tierra en el Reino Unido y facilitar la agricultura con bajas emisiones de carbono en Francia.
La confianza y las estrechas asociaciones entre nuestros equipos globales y locales también nos guían en situaciones de crisis. Por ejemplo, durante la reciente pandemia, confiamos en nuestros equipos sobre el terreno para identificar las interrupciones de la cadena de suministro mundial y las condiciones del mercado que cambian rápidamente, y trabajamos juntos para superarlas. Solo un ejemplo: las directrices y los materiales producidos a nivel mundial permitieron a nuestros equipos de los mercados individuales trabajar con sus propias autoridades para establecer los protocolos de saneamiento mejorados necesarios para garantizar la reapertura segura de los salones.
A medida que el mundo se hace cada vez más volátil, incierto, caótico y ambiguo (VUCA), sin mencionar que se fragmenta, sigo convencido de que nuestro enfoque nos dará la adaptabilidad que necesitamos para seguir teniendo éxito. Ya sea que lo llame glocalización o universalización, puede beneficiar a cualquier organización que se esfuerce por atender a muchos mercados.
Innovación continua
A medida que he pasado de un trabajo a otro en mi carrera, y he culminado con mi puesto actual como CEO de la mayor empresa de restaurantes de China, la innovación se ha convertido quizás en la parte más importante de mi filosofía de liderazgo.
Las preferencias de los clientes evolucionan constantemente, a la vez que las nuevas tecnologías transforman la forma en que interactuamos. Siempre he creído que las empresas que sobreviven y prosperan en mercados dinámicos y competitivos no son necesariamente las más fuertes o las más inteligentes; son las que pueden responder con rapidez y adaptarse eficazmente a las circunstancias cambiantes. Eso requiere empatía por las personas a las que servimos, resiliencia y creatividad, lecciones que aprendí durante mi relativamente humilde educación y que he intentado dar a los equipos que dirijo.
En tiempos de comodidad, muchas empresas dejan de innovar por falta de sentido de urgencia y, como demostró el fallecido profesor de HBS, Clayton Christensen, al hacerlo se abren a la disrupción. En tiempos de crisis, la innovación es aún más importante, como nos ha demostrado la pandemia. En mi sector, las empresas que rápidamente adoptaron nuevas medidas de salud y seguridad para que los empleados mantuvieran sus restaurantes abiertos y diseñaron nuevas soluciones, como los pedidos y la recogida sin contacto, fueron las que se hicieron con más fuerza.
Para impulsar el crecimiento de la organización en las buenas y en las malas, necesita crear una cultura innovadora. En Yum China, nuestra visión es ser pioneros de la innovación en el sector de los restaurantes, desde el funcionamiento de nuestra cadena de suministro hasta la forma en que se condimentan y preparan los alimentos y la experiencia de pedido y comida que ofrecemos a nuestros clientes. Siguiendo esta visión, hemos podido expandirnos en más de mil tiendas al año y, al mismo tiempo, mantener períodos de amortización saludables. Los nuevos formatos de nuestros restaurantes nos ayudan a satisfacer las diferentes necesidades empresariales, como los servicios de entrega y comida para llevar, así como a ampliar nuestra presencia en las ciudades de nivel inferior. Lanzamos, de media, más de 500 productos nuevos o mejorados (a menudo localizados) en nuestras marcas cada año, lo que nos ayuda a diversificarnos en categorías adyacentes e impulsar un crecimiento adicional. Las sugerencias de nuevos elementos del menú o mejoras en el servicio provienen de forma rutinaria de los miembros de nuestro equipo de primera línea, quienes entienden que, como organización, queremos crecer rápidamente, trabajar de una manera más ágil y crear más valor para los clientes. En Yum China, se acepta correr riesgos razonables y se anima a los empleados a pensar de forma innovadora. Nuestro Centro de Innovación de Shanghái es el lugar donde experimentamos y perfeccionamos ideas tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo: desde nuestro modelo de negocio hasta la digitalización y la calidad de nuestras patatas fritas, siempre se puede mejorar cada área de nuestra operación.
Otra parte clave de nuestra cultura de innovación es asegurarnos de que nuestra toma de decisiones sea rápida y, al mismo tiempo, de alta calidad. Nos hemos esforzado por reducir los niveles de burocracia que pueden retrasar el proceso y la rapidez con la que respondemos a los cambios en las preferencias de los clientes. También nos centramos en la tecnología, en la mejora de nuestros sistemas y en la introducción de nuevas herramientas, como los relojes inteligentes, que permiten a los directores generales de nuestros restaurantes hacer un seguimiento de las métricas de funcionamiento en tiempo real. La innovación es el elemento vital de nuestro negocio, como lo es o debería ser para todas las organizaciones que intentan tener éxito en la actualidad.
Yum China lleva 35 años en funcionamiento y ha crecido con las nuevas generaciones de clientes. Esto se debe a un enfoque incansable en la innovación continua. En el futuro, seguiremos explorando nuevas formas de mejorar la experiencia de los clientes y los empleados, ofrecer valor e impulsar el crecimiento. Las empresas de éxito nunca se duermen en los laureles.
Capitalismo inclusivo
Nací en Sudán de padres sudaneses y, aunque he vivido en Gran Bretaña desde mis días de universidad, me aferro a muchos aspectos de la cultura africana. Un principio clave que aprendí de mis antepasados es la importancia de cuidar a los vecinos. En mis proyectos empresariales, ese compromiso se ha traducido en lo que yo llamo capitalismo inclusivo. (Otros podrían utilizar el término capitalismo de los stakeholders.) Como emprendedor y CEO, mi objetivo es garantizar que todos los que me ayuden a alcanzar el éxito (empleados, inversores, clientes, miembros de la comunidad) compartan las recompensas.
En 1989, fundé MSI, una consultora que asesoraba a empresas de telecomunicaciones en materia de diseño de software y redes, con 50 000 dólares de mi propio dinero. Cuando la vendimos 11 años después por 900 millones de dólares, me enorgullecía que el 33% de la empresa estuviera en manos de nuestros empleados. En esa época, no había una cultura de participación de los empleados en el Reino Unido. Pero cada diciembre ofrecía acciones a nuestra gente a precios muy por debajo de los del mercado. (Un año, el precio para los empleados era de 16 peniques por acción, ¡a pesar de que un inversor acababa de ofrecerse a pagar 15 libras por acción!) Como propietario único, podía tomar decisiones así y lo hice sin dudarlo. Era justo y justo que nuestra gente participara en nuestra creación de valor colectiva. Y en una época en la que el talento técnico tenía una gran demanda, era una fantástica estrategia de adquisición y retención. MSI tenía algunos de los mejores ingenieros del mundo y juntos diseñamos la mitad de las redes móviles de Europa y varias de Asia. A menudo le decía al grupo: «Gracias a usted hemos conseguido este contrato y lo ejecutamos. Si la empresa gana dinero, ganemos dinero todos».
Mi siguiente empresa fue por la que soy más conocido: Celtel, que llevó el servicio de telefonía móvil a África. Desde el principio, en 1998, sabía que sería una propuesta ganadora. Con una enorme extensión geográfica y apenas servicio de telefonía fija, el continente necesitaba urgentemente una red de telecomunicaciones. Si creáramos uno, ayudaríamos a millones de africanos a mantenerse en contacto con sus seres queridos y a gestionar mejor sus vidas y sus negocios, y podríamos obtener buenos ingresos y beneficios con ello. Sin embargo, ni los actores del sector ni los bancos querían apostar por una empresa de tecnología en África.
Esta vez, no podría financiar el proyecto solo: queríamos construir redes en docenas de países, lo cual es extremadamente caro. Así que conseguí financiación de varios inversores, siete rondas en seis años. Esos accionistas se convirtieron en socios clave: cualquier institución que tuviera una participación superior al 2% obtuvo un puesto en nuestro consejo de administración y todos nos comprometimos con los más altos estándares de gobierno. Las compañías operativas de Celtel (al final tuvimos alrededor de una docena, una para cada país en el que lanzamos) no pagaban sobornos. Para ser honestos, cualquier gasto superior a 30 000 dólares tenía que ser aprobado por unanimidad por los directores y, dado que nuestro negocio crecía extremadamente rápido (un 100% interanual), eso significaba estar de guardia para dar las aprobaciones prácticamente las 24 horas del día, los 7 días de la semana. También nos negamos a jugar al juego de la evasión fiscal que sigue siendo común en África y, por lo tanto, nos convertimos en el mayor contribuyente de nueve países, financiando felizmente carreteras, escuelas y otras infraestructuras y servicios críticos.
Con el diferencial de acciones entre muchos inversores, no podía ofrecer acciones con descuento a los empleados, como lo había hecho en MSI, pero nuestro consejo de administración se comprometió a ofrecer todas las prestaciones de seguro y atención médica para ellos y sus familias —un paso importante a medida que el SIDA se estaba haciendo estragos— y concedió importantes opciones sobre acciones. Cuando vendimos la empresa en 2006 por 3 400 millones de dólares, el 13% de las acciones estaban en manos de los trabajadores. Parafraseando a la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Felda Hardymon, exmiembro del consejo de administración de Celtel, nunca se pierde si se les da a los empleados una participación en la empresa.
Tanto en MSI como en Celtel, nos centramos en ofrecer el servicio que los clientes necesitaban y que mejorara las comunidades, desde España hasta Singapur y mi Sudán natal. Recompensamos generosamente a nuestros empleados y, como resultado, nos ganamos una gran lealtad. Y nos asociamos con nuestros directores y accionistas para obtener resultados financieros impresionantes y tener un impacto positivo en las personas de dentro y fuera de nuestra empresa. Ese enfoque aún no estaba de moda. Pero era lo correcto.
Hoy dirijo la Fundación Mo Ibrahim, que se centra en ampliar la buena gobernanza y el liderazgo basado en principios en África. Espero que más empresas en el continente (y en todo el mundo) adopten los principios del capitalismo inclusivo.
Informes de sostenibilidad transparentes
En 2001, cuando me incorporé a Iberdrola como CEO, los informes sobre sostenibilidad no eran una de las principales prioridades del mundo empresarial y, desde luego, no para las empresas del sector energético.
De hecho, pasarían otros tres años antes de que se acuñara el acrónimo ESG (que significa objetivos y métricas ambientales, sociales y de gobernanza) en un informe de 2004 titulado «A quién le importa gana», del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, la Corporación Financiera Internacional y el gobierno suizo.
En los 18 años transcurridos desde entonces, el término se ha convertido en una especie de cliché en los círculos empresariales, ya que los líderes prometen que sus organizaciones contaminarán menos, contribuirán más a sus comunidades y operarán de forma ética. Sin embargo, como dice el viejo refrán de la administración, solo se gestiona lo que se mide. Por eso decidimos desde el principio no solo comprometernos a convertirnos en el principal proveedor de energía limpia en Europa y otros mercados (con operaciones en los Estados Unidos, México, Australia y Japón, entre otros), sino también a publicar periódicamente información sobre nuestros avances en la consecución de ese objetivo, incluida la publicación de un informe anual detallado sobre el desempeño ambiental.
En la presentación de la primera edición de 2002, dejé claro que nuestra empresa estaba emprendiendo un viaje transformador. En esa época, los combustibles fósiles eran los reyes y la mayoría de los reguladores, gobiernos e inversores tenían poco interés en optar por alternativas, como la energía eólica y la solar. Pero nos dimos cuenta de que las energías renovables, respaldadas por las redes y el almacenamiento, eran la mejor manera de reducir las emisiones y ofrecer una solución energética más segura, autosuficiente, competitiva y respetuosa con el clima.
Quería impulsar a nuestros empleados, dar forma a nuestra cultura corporativa y demostrar a los inversores y analistas que nos tomábamos en serio nuestros planes de ser sostenibles y rentables.
Al publicar el informe anual, nos expusimos a un nivel de escrutinio adicional que los reguladores o las partes interesadas no nos exigieron. Sin embargo, otra ventaja de la presentación de informes transparentes y sistemáticos es que nos ayuda a entender dónde están los problemas y las oportunidades y a encontrar formas de solucionarlos o aprovecharlos.
Nuestro compromiso con los principios y la presentación de informes de «ESG+F» (donde la F significa financiación) siguió evolucionando y, unos años después, creamos el concepto de «dividendo social» para reflejar nuestro compromiso de crear valor para todos nuestros grupos de interés. Entregar un dividendo social es obligatorio en nuestros estatutos e informamos al respecto todos los años, del mismo modo que gestionamos los dividendos financieros.
Y nuestras dos décadas de esfuerzos se han visto recompensadas. Ahora los índices ESG externos nos reconocen ampliamente como los mejores y, en nuestra junta general anual de 2022, los accionistas aprobaron todos los puntos del orden del día con una media de votos a favor del 98%, pero expresaron un apoyo aún más abrumador (un 99,9%) a nuestro gobierno y gestión de la sostenibilidad.
Hoy en día, los inversores, los reguladores y el público esperan que el rendimiento de los ESG se informe de forma sólida y esté estrechamente vinculado a la estrategia corporativa. Ya no es solo una cuestión de cumplimiento. Se trata de participar activamente en la transformación social que las comunidades exigen a las organizaciones públicas y privadas. La presentación de informes es una herramienta vital para una gestión exitosa, y es absolutamente esencial en la lucha contra el cambio climático.
Actuación con un propósito
Cuando me nombraron CEO en 2006, estaba decidido a dirigir PepsiCo para que ofreciera un buen rendimiento a corto plazo y prosperara a largo plazo, años después de mi muerte. La empresa ya estaba en buena forma, pero soñaba con crear una empresa que definiera el siglo XXI, orgullosa de sus raíces, pero global, ágil y responsable en los tiempos cambiantes.
Durante seis meses o más, leí en voz baja todo lo que pude sobre las grandes tendencias sociales que influyen en las empresas, el sector de consumo y la alimentación y las bebidas en particular. Recorrí el mercado observando a los clientes en acción. Estudié detenidamente los datos de compra, los comentarios de los empleados y el ruido externo en nuestro sector y nuestras categorías. También ahondé en los deberes y responsabilidades de las empresas públicas. De todo esto surgió una visión para PepsiCo que nos guió durante los próximos doce años más o menos. Lo llamé «Actuación con propósito».
El objetivo era ofrecer una gran rentabilidad financiera, como siempre lo hemos hecho, con tres imperativos claros adicionales: nutrir a la humanidad y a las comunidades en las que vivimos, reponer nuestro medio ambiente y apreciar a nuestra gente. Cambiaríamos la forma en que PepsiCo ganaba dinero vinculando nuestro éxito empresarial a esos objetivos: añadir productos más nutritivos a nuestra cartera, reducir el consumo de agua y los residuos plásticos y atraer y retener a los mejores talentos.
Mi motivación era exclusivamente «preparar PepsiCo para el futuro» o reducir el riesgo en beneficio de todos (los accionistas, los empleados y las comunidades) anticipando cómo cambiaría el mundo en las próximas décadas. Y funcionó. En mis 12 años como CEO, la rentabilidad total para los accionistas fue del 149%, los dividendos crecieron un 10% anual y los ingresos netos aumentaron un 80%. Redujimos la sal, la grasa y el azúcar de los refrescos y las patatas fritas, añadimos marcas y productos más saludables y redujimos la cantidad de agua necesaria para hacer una botella de Pepsi en un 40%. Creamos una magnífica operación de I+D para mantener la innovación en marcha. Nuestros estudios de diseño han ganado muchos premios. Nuestra academia de talentos era tan sólida que nueve altos ejecutivos se fueron para ocupar puestos de CEO en otro lugar, un logro agridulce del que estoy orgulloso.
Creo que los líderes deben comprometerse con el arduo trabajo de pensar desde el futuro, incluso cuando las cosas van bien. Y ahora tenemos un marco que nos ayuda: las plantillas en evolución de las métricas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) que, en esencia, sirven para reducir el riesgo de las empresas y los mercados. Estos criterios obligan a discutir verdades duras a cualquiera que tenga la ambición de mantenerse relevante a largo plazo. Si las métricas se seleccionan cuidadosamente, los ESG no van en contra de los intereses de los inversores. Es importante destacar que reducir el riesgo de la empresa en realidad crea valor para los accionistas.
«Rendimiento con propósito» no fue fácil de implementar y supuso momentos difíciles para mí, incluso cuando un administrador de dinero exclamó: «¿Quién se cree que es? ¿Madre Teresa?» Pero el escepticismo se desvaneció cuando se afianzó una misión colectiva que incluía tanto el resultado final como mucho más allá. Esa era mi esperanza desde el principio.
